Πρώτος ομιλητής στη ΓΣ ο κ. Λεωνίδας Μπόμπολας, ο οποίος ενημέρωσε τους μετόχους για τις επιτυχίες του Ομίλου το 2017, μέσα στις οποίες περιέχονται εξαγωγή υπηρεσιών στη Βραζιλία, Αργεντινή και Αυστραλία.

Ακόμη, τόνισε ότι η Αττική Οδός αύξησε το τζίρο της κατά  3%.

Κατόπιν αναφέρθηκε στις μεγάλες προοπτικές του Ομίλου στην Ελλάδα και το εξωτερικό, καθώς πλέον δεν μπορούν να καθυστερήσουν άλλο τα μεγάλα έργα υποδομών και οι νέες παραχώρησεις. Για τα τελευταία, υπενθύμισε ότι η εταιρία έχει δημιουργήσει κοινοπραξίας με κορυφαίους διεθνείς παίκτες, όπως η PSP Investments και η Koc Group.
Eίπε συγκεκριμένα:
Η ελληνική δημοκρατία επέστρεψε στις διεθνείς αγορές με την έκδοση του πενταετούς ομολόγου τον Ιούνιο του 2017. Οι αποδόσεις των ομολόγων του ελληνικού δημόσιου έχουν διαμορφωθεί στα προ κρίσης επίπεδα.
Οι διεθνείς οργανισμοί αξιολόγησης αναβάθμισαν το αξιόχρεο της χώρας, το οποίο βέβαια υπολείπεται ακόμα της επενδυτικής βαθμίδας.  Στο βαθμό που θα συνεχιστεί η υλοποίηση των συμφωνημένων προγραμμάτων σταθεροποίησης της ελληνικής οικονομίας εκτιμάται ότι η ανάπτυξη θα ενισχυθεί περαιτέρω το 2018.

Σε ό,τι αφορά τον όμιλο ΕΛΛΑΚΤΩΡ το 2017 τα μηνύματα είναι ελπιδοφόρα και τα μεγέθη γυρνάνε σε θετικά. Η ΑΚΤΩΡ εστίασε στην αποπεράτωση των μεγάλων έργων παραχώρησης στην  Ελλάδα, των μεγάλων οδικών αξόνων, π.χ το έργο της Ολυμπίας Οδού,  στην υλοποίηση μεγάλων έργων στη Θεσσαλονίκη όπως το ΜΕΤΡΟ, ο αγωγός ΤΑΠ, το έργο Gold line metro στο Κατάρ, την υλοποίηση οδικών αξόνων στα Βαλκάνια.

Αναφορικά με την ανάληψη νέων έργων, η ΑΚΤΩΡ ανέλαβε εντός του 2017 σιδηροδρομικό έργο στη Ρουμανία αξίας 323 εκατομμυρίων ευρώ, την ανάπτυξη του ξενοδοχειακού συγκροτήματος του Αστέρα Βουλιαγμένης, αξίας 70 εκατ. ευρώ και την ανάπτυξη του Φαληρικού όρμου, Φάση Α΄, αξίας 64 εκατ. ευρώ. Στον τομέα των παραχωρήσεων, η κίνηση συνεχίζει να παρουσιάζει σημάδια ανάκαμψης. Για παράδειγμα, η κίνηση στην Αττική Οδό το 2017 αυξήθηκε κατά 3%, ενώ το 2018 παρατηρείται ακόμα μεγαλύτερη αύξηση ενώ ολοκληρώθηκαν και τέθηκαν σε πλήρη λειτουργία ο αυτοκινητόδρομος Ελευσίνα-Κόρινθος-Πάτρα που συμμετέχουμε με 17% και ο αυτοκινητόδρομος Αιγαίου που συμμετέχουμε με 20%.

Επιχειρησιακό σχέδιο αναδιοργάνωσης Άκτωρα από Μπόμπολα

Στην ανάλυση του σχεδίου αναδιοργάνωσης του ΆΚΤΩΡΑ επικεντρώθηκε ο κ. Λεωνίδας Μπόμπολας -κάνοντας αναδρομή στις απαρχές και εξέλιξη της κατασκευαστικής εταιρείας- κατά την Γενική Συνέλευση των Μετόχων, η οποία όπως σημείωσε, αποτελεί ζωτικής σημασίας εργαλείο για την μελλοντική διακυβέρνηση του ομίλου με στόχο την ανταγωνιστική παρουσία του στο εξωτερικό.

Είπε συγκεκριμένα:

Θεωρώ πολύ σημαντικό το σχέδιο αναδιοργάνωσης που κάναμε φέτος. Έχει γίνει πολύ μεγάλη συζήτηση και κριτική για την διακυβέρνηση της ΕΛΛΑΚΤΩΡ. Πρέπει να κάνουμε μια αναδρομή για να δούμε πως φτάσαμε ως εδώ. Όπως γνωρίζετε η ΕΛΛΑΚΤΩΡ προέρχεται από τη συγχώνευση πολλών διαφορετικών κατασκευαστικών οικογενειακών εταιρειών που δημιουργήθηκαν το 1950. Το μοντέλο διοίκησης ήταν Μέτοχος –επιχειρηματίας –εργολάβος. Το 1990 ξεκίνησε η είσοδος τους στο Χρηματιστήριο και ήρθαν σ ‘ επαφή με τη λογική της εταιρικής διακυβέρνησης. Το 2000 έγινε η συγχώνευση της ΑΚΤΩΡ με την ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΤΕΧΝΟΔΟΜΙΚΗ, άρα ουσιαστικά 2 οικογενειακές επιχειρήσεις ενώθηκαν, ενώ το Διοικητικό Συμβούλιο απαρτίζονταν από μέλη των οικογενειών. Θεωρούμε ότι η πορεία ήταν αρκετά ικανοποιητική και ότι αυτό το μοντέλο διακυβέρνησης ήταν το κατάλληλο. Το 2004 ζητήσαμε από την Mac Kinsey να συντάξει μελέτη, όπου την εφαρμόσαμε στον όμιλο κατά ένα μέρος. Περάσαμε αυτά τα 20 χρόνια σε μια λογική συνδυασμένων οικογενειακών επιχειρήσεων, όπου παρ όλη την μετοχική υπεροχή  την οποία είχα, πάλι οι αποφάσεις μας στα πλαίσια της Ελλάκτωρ ήταν ομόφωνες.

Δεν επέβαλα στους συναδέλφους μου την άποψη μου, πάντα προσπαθούσα να πείσω. Αυτός είναι ο χαρακτήρας μου, πάντα ξεκάθαρα, με διαφάνεια, οι πόρτες του γραφείου μου είναι πάντα ανοιχτές. Προσπαθούσα να φέρω εξέλιξη μέσα από καινοτόμους δρόμους, προσφέροντας ευκαιρίες σε νέους, ώστε να γίνει η Ελλάκτωρ ευρωπαϊκά ανταγωνιστική εταιρεία.

Όσον αφορά στη διοίκηση, σε επίπεδο μητρικής, η διακυβέρνηση ήταν συλλογική όπως και οι ευθύνες. Τότε είχαμε μια ανίσχυρη μητρική. Οι άνθρωποι που διοικούσαν τις θυγατρικές ήταν μέτοχοι και είχαν αυτονομία και αυτοτέλεια από την μητρική. Αυτό το μοντέλο είχε θετικά και αρνητικά στοιχεία.

Όσο περνούσε ο χρόνος και με τις ζημιές του Ομίλου στο εξωτερικό με τις αντιδράσεις να είναι εξαιρετικά αργές και αναποτελεσματικές, έγινε σαφές ότι επιβάλλονταν καίριες αλλαγές στο υπάρχον μοντέλο. Ήταν σαφές ότι θέλαμε ένα πιο ξεκάθαρο μοντέλο διοίκησης ώστε να ευνοούνται οι συνέργειες και ο τρόπος λήψης των αποφάσεων. Έτσι προχώρησα στην πρόσληψη στελεχών, ενός υπεύθυνου μετασχηματισμού, ενός υπευθύνου για το ανθρώπινο δυναμικό. Τον Μάρτιο του 2018 συστήσαμε μια εσωτερική  ομάδα εργασίας που απαρτιζόταν από τα πλέον έμπειρα στελέχη απ’ όλες τις εταιρείες του Ομίλου και συνεργαστήκαμε μ’ ένα διεθνή οίκο ώστε να υπάρξει σύγκλιση των απόψεων των κύριων μετόχων. Τρεις ήταν οι πυλώνες που εντάξαμε στο πρόγραμμα υλοποίησης. Την διακυβέρνηση του ομίλου, την οργανωτική δομή και τις διαδικασίες. Στη συνάντηση των 4 μετόχων συμφωνήσαμε ότι η δομή του ομίλου θα πρέπει να ενδυναμωθεί με μια ισχυρή μητρική εταιρεία, η οποία θα ελέγχει τη στρατηγική λειτουργία του ομίλου.

Η απόφαση που πήραμε περιελάμβανε:

  • Να δρομολογηθούν οι διαμοιραζόμενες υπηρεσίες
  • Να αξιοποιήσουμε τις συνέργειες,
  • Να ενδυναμώσουμε επιχειρησιακές μονάδες (Marketing, Πωλήσεις, ανάπτυξη και επιχειρησιακές λειτουργίες
  • Να αναπτύξουμε εταιρικές λειτουργίες όπως η ανάπτυξη στρατηγικής, η διαχείριση κινδύνων και το controlling.
  • Να προχωρήσει η αναβάθμιση των λειτουργιών του ανθρωπίνου δυναμικού
  • να συσταθεί διοίκηση από συμβούλιο με εποπτικό ρόλο και ως επί το πλείστον από μη εκτελεστικά μέλη, λογοδοσία και σαφή κατάρτιση ρόλων και ευθυνών για τον διευθύνοντα σύμβουλο, τον γενικό οικονομικό διευθυντή, το Διοικητικό Συμβούλιο και τον πρόεδρο.

ΑΦΗΣΤΕ ΜΙΑ ΑΠΑΝΤΗΣΗ

Please enter your comment!
Please enter your name here