Την εκτίμηση ότι η πανδημία του νέου κορονοϊού Covid-19 θα επισπεύσει σημαντικά σειρά μεγάλων αλλαγών, που είχαν αρχίσει να αναδύονται στον κλάδο της εφοδιαστικής αλυσίδας, τόσο παγκοσμίως όσο και στην Ελλάδα, διατυπώνει μιλώντας στο ΑΠΕ-ΜΠΕ ο Αθανάσιος Μαύρος, partner της ΕΥ (Ernst & Young) κι επικεφαλής του Τμήματος Εφοδιαστικής Αλυσίδας και Διεπιχειρησιακών Λειτουργιών των EY Ελλάδος και EY Κεντρικής, Ανατολικής, Νοτιοανατολικής Ευρώπης και Κεντρικής Ασίας (CESA).

Εκτιμά ότι πιθανότατα η πανδημία σηματοδοτεί «τέλος εποχής» για τις γραμμικές εφοδιαστικές αλυσίδες, στις οποίες όλες οι διαδικασίες και τα συστήματα βρίσκονται συγκεντρωμένα μέσα στις εγκαταστάσεις κάθε εταιρείας και αναμένει ότι αργά ή γρήγορα αυτές θα δώσουν τη θέση τους σε ευέλικτα διασυνδεμένα οικοσυστήματα, με εμπλοκή πολλών διαφορετικών «παικτών».

Προσθέτει ότι σε μια εποχή που οι αναταραχές, όπως αυτή της πανδημίας, δεν αποκλείεται να είναι η νέα «κανονικότητα», γίνεται σαφές ότι οι επιχειρήσεις του κλάδου θα πρέπει να αναπροσαρμόσουν άμεσα τη στρατηγική τους, για να αυξήσουν την ανθεκτικότητά τους σε κρίσεις, διαισθανόμενες απευθείας πού «πηγαίνει» η αγορά με λογική «demand sensing» και πώς αλλάζει η τάση της ζήτησης από τον τελικό καταναλωτή, αντί να επαφίενται απλώς στην κατεύθυνση που «δείχνει» τo λιανεμπόριο.

«Τα προβλήματα που ανέδειξε η πανδημία είναι μια καλή αφορμή για να γίνουν οι αλλαγές που θα αυξήσουν την ανθεκτικότητα των επιχειρήσεων. Όπως θα έλεγε και ο Τσώρτσιλ, “never waste a good crisis” (σε ελεύθερη μετάφραση, ποτέ μην αφήνεις μια κρίση να πάει χαμένη)» παρατηρεί.

Το 50% των καταναλωτών πιθανότατα δεν θα επιστρέψει στα φυσικά καταστήματα

Αναμένει ότι σημαντικό ποσοστό των καταναλωτών, ενδεχομένως ακόμη και το 50% (ανεξαρτήτως ηλικίας), που στράφηκαν κατ’ ανάγκη στο ηλεκτρονικό εμπόριο αυτό το διάστημα, πιθανότατα δεν θα επιστρέψουν στα φυσικά καταστήματα των σούπερ μάρκετ μετά τη λήξη του εγκλεισμού, γεγονός το οποίο θα έχει επίπτωση στον αριθμό των σημείων πώλησης των λιανεμπορικών αλυσίδων, που δεν αποκλείεται να συρρικνωθεί.

Περιγράφει τρία σενάρια για την ταχύτητα υπέρβασης και τις οικονομικές επιπτώσεις της κρίσης του Covid-19, ενώ επισημαίνει ότι πέρα από τα προβλήματα που δημιούργησε -και θα δημιουργήσει- η πανδημία στις εφοδιαστικές αλυσίδες και γενικά στην οικονομία, αυτό που προβληματίζει ιδιαίτερα είναι το γεγονός ότι η πλειονότητα των στελεχών επιχειρήσεων (ποσοστό 79%, σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα της ΕΥ) δεν είναι πλήρως προετοιμασμένα για την αντιμετώπιση απρόσμενων γεγονότων τέτοιας κλίμακας (ενώ, την ίδια στιγμή, σύμφωνα με έρευνα του fortune.com, το 94% των στελεχών των εταιρειών του δείκτη Fortune- 1000 εκτιμούν ότι ο COVID-19 θα προκαλέσει ζημία στην εφοδιαστική τους αλυσίδα).

Στην Ελλάδα τα προβλήματα είναι ήδη ορατά, αφού όπως επισημαίνει, έχει επηρεαστεί το κομμάτι της ομαλής διακίνησης πρώτων υλών, π.χ. από την Κίνα και το εμπόριο με Ιταλία και Ισπανία, ενώ αρρυθμίες υπάρχουν ακόμα και στην κίνηση εντός των χωρών, με αποσταθεροποίηση της εφοδιαστικής αλυσίδας.

Τα τρία σενάρια: όταν ούτε το «καλό» σενάριο είναι ευνοϊκό

Μεταξύ των τριών σεναρίων για τη διάρκεια της κρίσης και τις επιπτώσεις της, ούτε το πιο ευνοϊκό είναι θετικό: «στο θετικό σενάριο, που ονομάσαμε “fast recovery- catch up”, σε έναν- δύο μήνες από την έναρξη των μέτρων στα μέσα Μαρτίου, θα μπορούσαμε να επανέλθουμε σε μερική λειτουργία της αγοράς. Σε αυτό το σενάριο, θα ακολουθούσε ένα συναισθηματικό σοκ άλλων δύο μηνών τουλάχιστον, στη διάρκεια των οποίων οι καταναλωτές δεν θα ήταν πρόθυμοι να κάνουν αγορές μη αναγκαίων ειδών ή ταξίδια. Ο κλάδος HORECA (Hotel, Restaurant, Catering) στην Ευρώπη, που επηρεάζεται άμεσα από το πλήγμα στον τουρισμό, εκτιμάται πως θα χάσει το 50% του τζίρου του στο καλύτερο σενάριο», εξηγεί ο κ. Μαύρος.

Το μεσαίο σενάριο, με τίτλο «The Year of Corona», στο οποίο αναμένεται επιστροφή στη μερική λειτουργία της αγοράς τον Σεπτέμβριο, κάτι που σημαίνει ότι ο κλάδος HORECA στην Ευρώπη θα χάσει τους μήνες έντονης δραστηριότητας του καλοκαιριού, η πτώση τζίρου εκτιμάται ότι θα φτάσει στο 75%, αφού και σε αυτή την περίπτωση θα υπάρξει συναισθηματικό σοκ διάρκειας τουλάχιστον δύο μηνών, με αποτέλεσμα η «αρρυθμία» να «τραβήξει» μέχρι το τέλος του έτους.

Στο δε χειρότερο σενάριο («Corona is here to stay»), η επιστροφή της αγοράς σε μερική λειτουργία θα αργήσει μέχρι και πάνω από εννέα μήνες, με αποτέλεσμα -εξαιτίας και της κακής καταναλωτικής ψυχολογίας, που θα διαρκέσει περισσότερο από το lockdown- να χαθεί το 80%-85% του τζίρου του κλάδου HORECA.

Αξίζει να σημειωθεί ότι από το σύνολο των 487 συμμετεχόντων σε πρόσφατο σεμινάριο της ΕΥ για τις επιπτώσεις της πανδημίας στην εφοδιαστική αλυσίδα, μόλις το 6,85% θεωρεί ότι τελικά θα επιβεβαιωθεί το «καλό» σενάριο.

Και τώρα; Τι κάνουμε;

Αν λοιπόν η αναταραχή είναι η νέα κανονικότητα, πώς μπορούν οι εφοδιαστικές αλυσίδες και οι αλυσίδες αξίας να προετοιμαστούν για ένα περιβάλλον τόσο ρευστό; «Αυτό που προτείνουμε εμείς είναι η εφαρμογή του τρίπτυχου “Now- Next- Beyond”», σημειώνει.

Το «now» (τώρα) σημαίνει ότι πρέπει να παραμείνουμε λειτουργικοί σήμερα, διασφαλίζοντας την ασφάλεια και την υγεία των ανθρώπων. «Κι εδώ τα αντανακλαστικά σε κέντρα διανομής, αποθήκες, εργοστάσια, κτλ, ήταν πραγματικά θαυμάσια, άλλαξε ο χρόνος έναρξης των βαρδιών, ώστε να μη συναντιούνται και να μην υπάρχει συνωστισμός, δημιουργήθηκαν μικρότερες ομάδες, εξατομικεύτηκαν εργαλεία, ώστε να μη χρησιμοποιούνται από πολλά άτομα, γίνονται απολυμάνσεις, δεν επιτρέπονται ομαδικά διαλείμματα κι οι εφεδρείες των φορτηγών, ο τρόπος παραλαβής εγγράφων, όλα έχουν αλλάξει», περιγράφει.

Μείωση κόστους με έμπνευση από τον Νόμο Pareto

Το «next» (επόμενο βήμα) καλεί τις εταιρείες να ξαναδούν τα σχέδια ανθεκτικότητάς τους, ώστε να είναι πιο προετοιμασμένες για τέτοιες καταστάσεις. «Χρειάζεται άμεσο πλάνο για δραστική μείωση κόστους, από την αρχή μέχρι το τέλος της εφοδιαστικής αλυσίδας και της αλυσίδας αξίας, ώστε να αποφευχθεί η οριζόντια περικοπή, συνήθως του αριθμού των εργαζομένων, όπως πολλές φορές γίνεται στις κρίσεις. Έμφαση χρειάζεται στον σχεδιασμό: ποια είδη, ποιες ποσότητες θα διαχειριστεί κάποιος, πότε θα τις προμηθευτεί, όλα αυτά πρέπει να τα ξανασκεφτεί. Ποιο θα είναι το κωδικολόγιό του; Χρειάζεται να μειώσει τους κωδικούς των προϊόντων, αναλόγως με το τι εισφέρουν σε τζίρο και κερδοφορία στην εταιρεία, αξιοποιώντας και τον νόμο Pareto, βάσει του οποίου το 20% της προσπάθειας (εν προκειμένω των κωδικών) φέρνει το 80% του αποτελέσματος (εν προκειμένω του κέρδους)», εκτιμά, ενώ επισημαίνει ακόμα τη χρησιμότητα της επιλογής εναλλακτικών προμηθευτών, βάσει όχι μόνο του κόστους, αλλά και της ανθεκτικότητάς τους.

Και στην παραγωγή, προσθέτει, η έμφαση πρέπει να δοθεί σε λίγους και καλούς κωδικούς, γιατί σε φάσεις κρίσεων όπως η τρέχουσα, δεν ενδείκνυται να διατηρείται στοκ από πολλούς κωδικούς.

Τέλος εποχής για τις γραμμικές αλυσίδες

Διερευνώντας το «beyond» (το παραπέρα), το οποίο δεν είναι εύκολο να προσδιοριστεί χρονικά πότε θα συμβεί, ο κ. Μαύρος, επικαλούμενος και εκτιμήσεις της ΕΥ Supply Chain Global, επισημαίνει ότι η πανδημία θα φέρει το τέλος των γραμμικών εφοδιαστικών αλυσίδων, που χαρακτηρίζονται από ενσωμάτωση όλων των διαδικασιών και συστημάτων εντός των εγκαταστάσεων της εταιρείας.

«Η πανδημία αναδεικνύει ότι το μοντέλο αυτό, “τα κάνω όλα μόνος μου”, δεν είναι πια αποτελεσματικό, γιατί στερεί πολλές εναλλακτικές και επιλογές. Για να σφυρηλατηθούν αλυσίδες που αντέχουν σε κρίσεις όπως αυτή, πιστεύω ότι χρειάζονται ευέλικτα, διασυνδεμένα οικοσυστήματα, με τη συμμετοχή π.χ., εταιρειών που παράγουν ως contract manufacturers (βάσει συμβολαίου) για λογαριασμό των brand owners (ιδιοκτητών μάρκας), εταιρειών- cocreators (συνδημιουργών) νέων προϊόντων, πλατφορμών ηλεκτρονικού εμπορίου, που θα συνδέουν τους κατόχους των μαρκών με τους τελικούς καταναλωτές με λογική “Direct to Consumer” (απευθείας στον καταναλωτή) κι επιχειρήσεων πληροφορικής και συμβουλευτικών υπηρεσιών, που θα “τρέχουν” σημαντικές λειτουργίες της εφοδιαστικής αλυσίδας (π.χ. SC planning & Supplier Management). Οι δε σημερινοί ανταγωνιστές θα μπορούν να είναι ταυτόχρονα και συνεργάτες με λογική coopetition (συνεργασίας). Αυτό το οικοσύστημα θα μπορεί να δίδει στα μέλη του πλήρη ορατότητα -end to end visibility- μοιράζοντας τα δεδομένα σε πραγματικό χρόνο με ασφάλεια», παρατηρεί.

Με απλά λόγια, ο brand owner -είτε είναι ο επιχειρηματίας είτε κάποιο private equity fund είτε μια τράπεζα- βρίσκεται στο κέντρο και γύρω του υπάρχει μια ομάδα από συνεργάτες, οι οποίοι λειτουργώντας στο cloud με ασφάλεια, επιτρέπουν στον brand owner να αντιλαμβάνεται απευθείας ποια είναι η ζήτηση από τον τελικό καταναλωτή και να σχεδιάζει αναλόγως, αντί να καθοδηγείται από τους πελάτες του.

Οι αλλαγές είναι εδώ, λέει ο πρόεδρος της Ελληνικής Εταιρείας Logistics Β. Ελλάδος Δ. Βλάχος

Με νέο τρόπο λειτουργούν ήδη, λόγω της πανδημίας, πολλές διαδικασίες στην εφοδιαστική αλυσίδα, καθώς οι μεγάλες επιχειρήσεις εφαρμόζουν σχέδια διαχείρισης κινδύνου, λέει στο ΑΠΕ-ΜΠΕ ο πρόεδρος της Ελληνικής Εταιρείας Logistics Βορείου Ελλάδος, καθηγητής Δημήτρης Βλάχος.

«Οι ελληνικές επιχειρήσεις, εφαρμόζοντας σχέδια συνέχισης της επιχειρησιακής τους λειτουργίας, έχουν λάβει διάφορα μέτρα, όπως π.χ. ο διαχωρισμός των εγκαταστάσεων σε δύο ή τρεις μικρότερες ζώνες, ώστε να μην έρχονται πολλοί άνθρωποι σε επαφή μεταξύ τους, ενώ ακολουθούν πιστά τις συστάσεις της Πολιτείας. Προφανώς, οι επιχειρήσεις που λειτουργούν αδιάκοπα είναι οι εταιρείες τροφίμων και λοιπών ειδών supermarket, ενώ αντίθετα στους λοιπούς κλάδους, κάποιες που πωλούν B2B (επιχείρηση προς επιχείρηση) έχουν ακόμα παραγγελίες σε εξέλιξη, αλλά δεν αποκλείεται σύντομα να αναγκαστούν να διακόψουν προσωρινά τη λειτουργία τους, όταν οι τρέχουσες παραγγελίες ολοκληρωθούν», εξηγεί ο κ. Βλάχος.

Ο καθηγητής υπενθυμίζει ότι ο κλάδος 3PL (3rd Part Logistics) συνδέεται άμεσα με τη βιομηχανική παραγωγή και το εμπόριο, οπότε όταν οι κλάδοι αυτοί χωλαίνουν, η κάμψη αποτυπώνεται αμέσως και σε αυτόν. «Οι μεταφορές έχουν ήδη μειωθεί. Τον χρόνο που θα απαιτηθεί για να επανέλθει η κατάσταση σε φυσιολογικά επίπεδα, κανείς δεν μπορεί να τον γνωρίζει ή να τον υπολογίσει με ακρίβεια. Αυτή τη στιγμή διαχειριζόμαστε το παρόν», σημειώνει.

«Πρόσω ολοταχώς» λόγω πανδημίας ο ψηφιακός μετασχηματισμός;

Προσθέτει ότι η πανδημία θα επιταχύνει ενδεχομένως τον ψηφιακό μετασχηματισμό του κλάδου. «Πολλές δραστηριότητες θα γίνονται ηλεκτρονικά και θα μειωθεί η ανταλλαγή εγγράφων σε φυσικό επίπεδο. Η ανάγκη για λειτουργία με ψηφιακά μέσα είναι κάτι που θα παραμείνει, όταν η κρίση τελειώσει», υπογραμμίζει.

Ερωτηθείς αν η πανδημία ενδέχεται να δρομολογήσει ταχύτερες εξελίξεις ως προς την εφαρμογή του blockchain στην εφοδιαστική αλυσίδα, επισημαίνει ότι αν και πολλοί άνθρωποι συζητούν πλέον για αυτό, δεν υπάρχουν ακόμη πειστικά business cases.

«Θα θέλαμε αυτόματες, paperless συναλλαγές με ασφάλεια, και άλλες ψηφιακές λύσεις, αλλά κάτι τέτοιο απαιτεί μεγάλες επενδύσεις από πλευράς των επιχειρήσεων», παρατηρεί, επισημαίνοντας ότι αυτές οι επενδύσεις δεν συνδέονται μόνο με το κόστος, αλλά κυρίως με την καλύτερη εξυπηρέτηση πελατών και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που αυτές επιφέρουν.

«Κάποιοι παραλληλίζουν την πανδημία με πόλεμο. Και η ιστορία δείχνει ότι ο πόλεμος γεννάει τις αλλαγές σε τεχνολογία και επιστήμη. Για παράδειγμα, οι “last mile” διανομές μέχρι τον τελικό καταναλωτή εκτιμώ ότι θα οργανωθούν αποτελεσματικά και θα πάρουν σημαντικό μερίδιο. Σίγουρα θα δούμε πολλά πράγματα να αλλάζουν και πιστεύω πως θα δούμε και θετικές αλλαγές», καταλήγει.

Οι διαταραχές στην εφοδιαστική αλυσίδα στο «μικροσκόπιο» της ΕΥ

Οι επιπτώσεις του Covid-19 στις εφοδιαστικές αλυσίδες και τις αλυσίδες αξίας βρέθηκαν στο επίκεντρο διαδικτυακής ενημερωτικής ημερίδας (webcast) με συμμετοχή ανώτερων και ανώτατων στελεχών ελληνικών επιχειρήσεων και εκπροσώπων θεσμικών οργανώσεων που διοργάνωσε πρόσφατα η ΕΥ Ελλάδος.

Η ενημέρωση επικεντρώθηκε στις προκλήσεις που δημιουργούν για τις επιχειρήσεις οι διαταραχές στην εφοδιαστική αλυσίδα, εξαιτίας της εξάπλωσης της πανδημίας του Covid-19. Αυτό αποτέλεσε το δεύτερο κατά σειρά εξειδικευμένο webcast της EY Ελλάδος γύρω από τις επιπτώσεις της πανδημίας στο οικονομικό και επιχειρηματικό περιβάλλον της χώρας.

Σύμφωνα με σχετική ανακοίνωση, κατά την πρώτη ενότητα, αναφέρθηκαν τα τρία σενάρια που ανέλυσε ο Θάνος Μαύρος, για την ενδεχόμενη διάρκεια της κρίσης.

Η ασάφεια ως προς την ακριβή διάρκεια της κρίσης, αντικατοπτρίστηκε και στις απαντήσεις των συμμετεχόντων, σε σχετική ερώτηση. Ως προς τις εκτιμώμενες απώλειες εσόδων για την εταιρεία τους εξαιτίας της πανδημίας, τα δύο τρίτα των συμμετεχόντων (68%) εκτίμησαν ότι η κάμψη θα ξεπεράσει το 20%. Εξ’ αυτών, το 15% προέβλεψαν απώλειες μεγαλύτερες του 40%. Αντίθετα, μόλις το 4% προσβλέπουν σε μία πιθανή αύξηση τζίρου άνω του 10%.

Κατά τη δεύτερη ενότητα, η Ευτυχία Κασελάκη, Εταίρος στο Τμήμα Συμβουλευτικών Υπηρεσιών και Επικεφαλής των Συμβουλευτικών Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού της ΕΥ Ελλάδος, αναφέρθηκε στις τεράστιες προκλήσεις που δημιουργεί η πανδημία στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού. «Η ταχύτητα αντίδρασης, οι μηχανισμοί διακυβέρνησης της κρίσης και η άσκηση της ηγεσίας και της επικοινωνίας, σ’ ένα περιβάλλον εξαιρετικής αβεβαιότητας και πολυπλοκότητας, θα είναι κομβικής σημασίας σε όλη τη διάρκεια της κρίσης», τόνισε η ομιλήτρια, προσθέτοντας ότι «είναι ευκαιρία επανακαθορισμού των σχέσεων της επιχείρησης με τους εργαζόμενους, με τη δημιουργία ενός νέου πλαισίου, με ενίσχυση της συνυπευθυνότητας των εργαζομένων».

Η κ. Κασελάκη, ανέλυσε τις πέντε προτεραιότητες που εντόπισε η EY, όσον αφορά τον ανθρώπινο παράγοντα στη διάρκεια της κρίσης: (1) την προστασία των εργαζομένων – διασφάλιση υγιεινής και ασφάλειας, (2) την κατανόηση προτεραιοτήτων – υιοθέτηση νέων τρόπων εργασίας και παρακολούθησης των αποδόσεων, (3) την υποστήριξή τους – επιτάχυνση της τηλεργασίας και την ενδυνάμωσή τους για την αντιμετώπιση των προκλήσεων, (4) τα ζητήματα των περιορισμών στις μετακινήσεις και (5) τα μέτρα για τη διατήρηση των δυνατοτήτων και της ικανότητας ανταπόκρισης της επιχείρησης στις εξελισσόμενες ανάγκες. Σε σχετική ερώτηση, το 53% των συμμετεχόντων ανέφεραν ότι δε διαπιστώνουν μείωση της απόδοσης στις επιχειρήσεις τους εξαιτίας αυξανόμενων απουσιών προσωπικού, ενώ, στον αντίποδα, το 41% αντιμετωπίζουν μειωμένη αποδοτικότητα μεταξύ 10% έως και 20%. Ένα υψηλό ποσοστό των στελεχών που συμμετείχαν ανέφεραν ότι το προσωπικό τους έχει ήδη εκπαιδευτεί (35%) ή είναι μερικώς εκπαιδευμένο (55%) για να καλύψει τα κενά που δημιουργούνται από απουσίες λόγω ασθένειας.

Στη συνέχεια, ο Παναγιώτης Παπαγιαννακόπουλος, Associate Partner και Υπεύθυνος των Υπηρεσιών Cybersecurity, Data Protection & Privacy της ΕΥ Ελλάδος και της EY Νοτιοανατολικής Ευρώπης, αναφέρθηκε στην ανθεκτικότητα της επιχείρησης ως συνάρτηση της ανθεκτικότητας των συνεργατών αυτής. Ο ομιλητής εντόπισε τρεις κυρίως τομείς για την αξιολόγηση του ρίσκου των συνεργατών: (1) την επιχειρησιακή ανθεκτικότητά τους (operational resilience), (2) τα ζητήματα ασφάλειας πληροφοριών και (3) την οικονομική τους ευρωστία. Επιπλέον, επέστησε την προσοχή στην αξιολόγηση της ετοιμότητας των συνεργατών και τη συνολική καταγραφή του οικοσυστήματος συνεργασιών. Αξίζει να αναφερθεί ότι, ενώ το 56% έχει μία πλήρη ή μερική διαδικασία αξιολόγησης ρίσκου από τρίτα μέρη, ένα διόλου ευκαταφρόνητο 44% απάντησαν ότι η επιχείρησή τους δεν ακολουθεί κάποια δομημένη αντίστοιχη διαδικασία αξιολόγησης.

Ταυτόχρονα, αναφέρθηκε και σε ζητήματα επιχειρησιακής συνέχειας των οργανισμών και συγκεκριμένα, ότι ακόμα και εταιρείες που είχαν σχετικά σχέδια, αυτά κάλυπταν μόνο περιβαλλοντικές απειλές. Κατά συνέπεια, οι στρατηγικές ανάκαμψης δεν ήταν κατάλληλες για να αντιμετωπίσουν απειλές πανδημίας. Από σχετική ερώτηση που έγινε στους συμμετέχοντες, προκύπτει το ιδιαίτερα ενδιαφέρον εύρημα ότι, ενώ το 49% δήλωσαν ότι έχουν προχωρήσει σε δοκιμή των σχεδίων επιχειρησιακής συνέχειας (Business Continuity Plan) της εταιρείας τους, και το 18% εξ’ αυτών έχουν συμπεριλάβει προβλέψεις σχετικά με ξέσπασμα πανδημίας, ένα ακόμη μεγαλύτερο ποσοστό της τάξης του 51% δήλωσε ότι, είτε δεν έχει κάποιο καταγεγραμμένο σχέδιο επιχειρησιακής συνέχειας, είτε δεν το έχει δοκιμάσει.

Στην τελευταία ενότητα του webcast, ο Βασίλης Παπακώστας, Senior Manager στο Τμήμα Εφοδιαστικής Αλυσίδας και Διεπιχειρησιακών Λειτουργιών της EY Ελλάδος, επικεντρώθηκε σε απαραίτητες δράσεις για τη διαχείριση του «τώρα» της κρίσης και τον σχεδιασμό της εφοδιαστικής αλυσίδας την επόμενη μέρα του Covid-19. Ο ομιλητής αναφέρθηκε, μεταξύ άλλων, στην ανάγκη επαναξιολόγησης του σημείου ισορροπίας μεταξύ ασφάλειας και κόστους στις εφοδιαστικές αλυσίδες, στην παρακολούθηση των προμηθειών και την εξασφάλιση επιπέδων ασφαλείας σε κρίσιμα αποθέματα, καθώς και την προστασία του ανθρώπινου δυναμικού και της παραγωγής. Ο κ. Παπακώστας υπερθεμάτισε την κρισιμότητα δημιουργίας ενός διαύλου απευθείας επικοινωνίας, τόσο με το δίκτυο εφοδιασμού για την ενημέρωση και ενεργοποίηση των συνεργατών και των πελατών, όσο και μεταξύ του τμήματος προμηθειών και πωλήσεων για την αποτελεσματική παρακολούθηση της κατάστασης και την εξασφάλιση ευελιξίας κινήσεων. Ο ομιλητής κατέληξε ότι, τα οικοσυστήματα του κοντινού μέλλοντος, θα βασίζονται σε συνεργατικά δίκτυα, που θα ενεργοποιούνται και ενδυναμώνονται από έξυπνα πληροφοριακά συστήματα και δυναμική διαχείριση των πληροφοριών.

ΑΦΗΣΤΕ ΜΙΑ ΑΠΑΝΤΗΣΗ

Please enter your comment!
Please enter your name here