H «Εταιρική και Οικογενειακή Διακυβέρνηση στις οικογενειακές επιχειρήσεις» βρέθηκε στο επίκεντρο του Panel III που διεξήχθη στο πλαίσιο του 3oυ Greek Corporate Governance Summit.
Σε αυτό συμμετείχαν οι κ.κ. Αλέξανδρος Κωστόπουλος, Γενικός Γραμματέας, Ελληνο-Αμερικανικό Εμπορικό Επιμελητήριο, Φάνης Ματσόπουλος, Μέλος Διοικητικής Επιτροπής – Υπεύθυνος Σύμβουλος Υποστήριξης Επιχειρήσεων Ε.Β.Ε.Α., Γιώργος Μπάκος, Managing Partner, Strategize E.E. Μέλος και Ειδικός Σύμβουλος Δ.Σ. του NED Club σε θέματα οικογενειακών επιχειρήσεων και Αναστασία (Νατάσα) Στάμου, Αντιπρόεδρος Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς και Πρόεδρος του Συνεγγυητικού Κεφαλαίου Εξασφάλισης Επενδυτικών Υπηρεσιών Συντονιστής ήταν ο κ. Παντελής Λάμπρου, Συνιδρυτής & CEO P&I Products & Investments | Business Management Consulting, www.p-i.gr.
Ο κ. Κωστόπουλος αναφέρθηκε στο μοντέλο των ΗΠΑ λέγοντας: Νομίζω ότι η πανίσχυρη ακόμα και σήμερα αμερικανική οικονομία φτιάχτηκε από οικογενειακές επιχειρήσεις. Από την οικογένεια Ροκφέλερ, που κάποτε ήταν το Ά και το Ω της παγκόσμιας οικονομίας, και ακόμα και σήμερα το όνομά της έχει μια μυθική διάσταση, μέχρι και αυτό που λένε οι Αμερικανοί “the pοp and mam store” είναι κατά κανόνα οικογενειακές επιχειρήσεις.
Τα τελευταία χρόνια, μετά την πανδημία και την οικονομική κατάρρευση κάποιων δεδομένων που είχαμε, είτε αυτό λέγεται εφοδιαστικές αλυσίδες, είτε λέγεται ενέργεια, είτε λέγεται οτιδήποτε, κατά δική μου άποψη άρχισε να αναδεικνύεται όλο και περισσότερο η ανάγκη ενός διαφορετικού μοντέλου ηγεσίας, το οποίο όλο και περισσότερο γυρνάει σε έναν αξιακό κώδικα που είχαν παλιά οι οικογενειακές επιχειρήσεις. Και θα έλεγα,ανεξαρτήτως μεγέθους, ανεξαρτήτως κλάδου, ανεξαρτήτως δυναμικής αναπτυξιακής του κλάδου.
Στις Ηνωμένες Πολιτείες υπάρχουν, υπήρχαν και θα υπάρχουν οικογενειακές επιχειρήσεις και νομίζω υπάρχουν παντού. Νομίζω ότι η λογική του ότι υπάρχουν κάποια πρόσωπα funds, κάποια πρόσωπα νομικά, πρόσωπα με κάποια τεράστια διοικητικά συμβούλια που κάνουν “κουμάντο” έχει πάρα πολλές θετικές εφαρμογές, υπάρχουν πάρα πολλα σημαντικά επιτυχημένα μοντέλα. Έχουμε όμως δει και σε πάρα πολλές περιπτώσεις ότι αυτό τελικά οδηγεί σε μια αποξένωση, απανθρωποίηση κάποιων αξιακών κωδίκων που κατά δική μου άποψη πρέπει να υπάρχουν στις εταιρείες
Η κουβέντα περί εταιρικής διακυβέρνησης δεν πρέπει να μας κάνει να ξεχνάμε ότι πριν απο μερικά χρόνια δεν υπήρχαν αυτοί οι μηχανισμοί, όμως υπήρχαν εταιρείες που δεν είχαν αυτά τα στοιχεία και ήταν επιτυχημένες και άλλες που αποτύγχαναν και τις πετούσαν έξω οι αγορές.
Είναι θεμελιώδες μια επιχειρήση να έχει έναν επιχειρηματία που να αντιλαμβάνεται το ρίσκο, το επιχειρείν κοκ. Όλα τα άλλα εργαλεία είναι εξαιρετικά χρήσιμο που τα έχουμε και συνδράμουν στο να είναι μια εταιρεία ανταγωνιστική αξιόπιστη.
Η οικονομία μας πλέον αλλάζει, αλλάζει και το οικονμικό μοντέλο που είχαμε μέχρι σήμερα. Έχουμε διανύσει απιστευτό δρόμο, οι δείκτες είναι καλύτερο, είμαστε σε μια καλή πορεία.
Και κατέληξε:
Η ραχοκοκαλιά της οικονομίας μας είναι οι ΜμΕ. Όλα αυτά που συζητάμε, όλες αυτές οι παράμετροι για την εταιρική διακυβέρνηση είναι εξαιρετικές, καθώς βάζουν ένα πλαίσιο έτσι ώστε να μην “παραπατήσουμε”. Το σημαντικότερο είναι πάντως να αντιληφθούμε ποια είναι η οικονομία μας και τι έχει αξία. Σημαντικό ειναι να επενδύσουμε στην κουλτούρα, στη διαρκή ενδυνάμωση.
Ο κ. Ματσόπουλος τοποθετήθηκε ως εξής:
Στην Ελλάδα το 99% είναι μικρομεσαίες επιχειρήσεις, εξ αυτών το 96% απασχολεί λιγότερα από 10 άτομα. Επίσης το 2,6% είναι το ποσοστό της εξωστρέφειας, έναντι 6% που είναι ο μέσος όρος στην Ευρώπη, για τις αντίστοιχους μεγέθους επιχειρήσεις.
Μέσα σε μια οικονομία που εγκλώβιζε άθελά της πολλούς μικρομεσαίους, καλούμεθα αυτή την στιγμή όλες τις οικογενειακές επιχειρήσεις να τις οδηγήσουμε σε έναν δρόμο μετασχηματισμού. Εκεί που γίνεται βέβαια, διότι δεν μπορούν όλες οι επιχειρήσεις να υιοθετήσουν μια δομή τεχνοκρατική, με διοικητικό συμβούλιο, με μηχανισμούς. Υπάρχουν πιο απλές, χαμηλότερες προσδέμενες αξίες οι οποίες πρέπει να συνεχίσουν να λειτουργούν με αυτή την περίεργη, μεσοβέζικη κατάσταση. Πρέπει όμως να τους εμπλουτίσουμε το μυαλό για να μπορούν να καταλαβαίνουν και να αναλύουν την πραγματικότητα.
Είναι βέβαιο ότι σε μια πορεία 120 ετών θα έχεις και μέρες που θα είναι δύσκολες, προφανώς. Πάμε τώρα λοιπόν στις οικονομικές επιχειρήσεις του σήμερα. Εάν δεν βγάλουμε τον εγωισμό απ’ την εξίσωση και το ποιος είναι ο πιο έξυπνος και ο πιο μάγκας και ποιος προσφέρει περισσότερο και ποιος ξέρει περισσότερα, είναι βέβαιο ότι όλες οι οικογενειακές επιχειρήσεις, ανεξαρτήτου μεγέθους κάποια στιγμή θα έχουν πρόβλημα. Τώρα, θα είναι πρόβλημα επιβίωσης, πρόβλημα να εξυπηρέσουν τα δάνειά τους; Aυτο θα το δείξει η ιστορία.
Πρέπει λοιπόν να υιοθετηθεί μια κουλτούρα συνεργασίας, συνεννοησης και σιγά σιγά να αρχίσουν οι προετοιμασίες ως προς τη διαδοχή. Το ζήτημά μας εδώ είναι η κουλτούρα συνεργασίας, κουλτούρα ότι δεν κάνουμε όλοι για όλα, η κουλτούρα της δια βίου μάθησης
Πρέπει να μάθουν όμως οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις ότι ο κίνδυνος και τα εμπόδια που τίθενται σε μεγάλες οικονομίες του εξωτερικού αναπόφευτα κάποια στιγμή Θα έχουν και εδώ τον αντίκτυπό τους
Ο κ. Ματσόπουλος αναφέρθηκε στην ανάγκη χρηματοοικονομικού αλφαβητισμού εκ μέρους των στελεχών και των μελών οικογενειακών επιχειρήσεων, λέγοντας χαρακτηριστικά:
Κάποιοες επιχειρήσεις χρειάζονται κεφάλαια για να μπορέσουν να λειττουργήσουν ορθολογικα. Έτσι απευθύνονται σε τράπεζες. Διαπιστώνεται ότι άλλοι είναι χρηματοοικονομικά αναλφάβητοι και άλλοι τεχνολογικά.
Εάν δεν εξηγήσεις στον τραπεζίτη τι θα κάνεις τα χρήματα που ζητάς, δεν θα τα πάρεις.
Εμείς έχουμε διοργανώσει σεμινάρια για να εκπαιδεύσουμε τους εκπροσώπους των ΜμΕ σε όλα όσα προανέφερα.
Πρέπει ακόμα να σημειώσουμε ότι συστυχώς δεν υπάρχει αντίληψη όσων λαμβάνουν χώρα στο εξωτερικο. Εμείς με σεμινάρια ενημερώνουμε τι συμβαίνει προκειμένου λοι επιχειρήσεις να καταλάβουν ότι δεν είμαστε κλεσμένοι σε μια γυάλα, ο πρστατευτισμός, η κρίση στην Ουκρανια όλες οι παγκόσμιες εξελίξεις επηρεάζουν κι εμάς.
Εάν αλλάξουμε την κουλτουρα μας, όλα τα εργαλεία που έχουμε στη διάθεσή μας θα λειτουργήσουν σαν ελβετικό ρολόι.
Ο κ. Μπάκος δήλωσε:
Τώρα πλέον μέσω της δικής μου boutique consulting εταιρείαςείχα τη χαρά Είχα τη χαρά να ηγηθώ μιας ομάδας με το ΕΔΑ και με το Non-Executive Directors Club που οργανώσαμε μια έρευνα με μεγάλη συμμετοχή οικογενειακών επιχειρήσεων, σε σύνολο 300, τα ευρύματα της οποίας είναι πολύ σημαντικά.
Παράλληλα δημιουργήσαμε και είχα την τύχη να συγγράψω το εγχειρίδιο της οικογενειακής διακυβέρνησης που είναι το ένα από τα δύο ουσιαστικά θέματα διακυβέρνησης των οικογενειακών επιχειρήσεων – η οικογενειακή και η εταιρική Διακυβέρνηση – και αυτό είναι και που κάνει μοναδικές τις οικογενειακές επιχειρήσεις. Δηλαδή ότι υπάρχει και ο παράγοντας Οικογένεια.
3 σχόλια πάνω σε αυτό:
Μπαίνοντας μέσα στο ΧΑ δεν λύνονται τα προβλήματα ή δεν αποκτούμε αυτόματα μια καλύτερη εταιρική διακυβέρνηση, απλώς το χρηματιστήριο και η νομολογία έχουν διαμορφώσει το πλαίσιο αυτό όπως για να μπορέσει να σε υποχρεώσει να δημιουργήσεις την εταιρική διακυβέρνηση που απαιτείται. Να εναρμονιστείς με τις απαιτήσεις της εταιρικής διακυβέρνησης και του νόμου για να μπορέσεις να είσαι ισότιμο μέλος μέσα στο χρηματιστήριο Αυτό είναι ένα μεγάλο πλεονέκτημα που το βλέπουμε όλοι όσοι έχουμε περάσει από οικογενειακές επιχειρήσεις.
Και μια που μιλάμε για μεγέθη οικογενειακών επιχειρήσεων, πόσοι ξέρετε ποιο είναι το ποσοστό των εισηγμένων εταιρεών οι οποίες είναι οικογενειακές επιχειρήσεις; Είναι 45% των επιχειρήσεων εισηγμένων, ένα ποσοστό εντυπωσιακό. Επίσης, το 60% των τοπ 100 στην Ελλάδα είναι οικογενειακές.
Αντίστοιχα το 80% του συνόλου των επιχειρήσεων είναι οικογενειακές επιχειρήσεις, το 60% είναι σε επίπεδο globally. Φανταστείτε ότι μόνο στην Ευρώπη οικογενειακές επιχειρήσεις απασχολούν 17 εκατομμύρια εργαζόμενους και τα έσοδά τους εκπροσωπούν το 11% του ελληνικού η του ευρωπαϊκού ΑΕΠ.
Τώρα θέλω να πω για την διαδοχή. Το θέμα της διαδοχής το οποίο αναφέρθηκε προηγουμένως είναι πολύ ιδιαίτερο για τις οικογενειακές επιχειρήσεις. Γιατί είναι το μοναδικό είδος που έχει δύο διαδοχές. Δεν μιλάμε μόνο για τη διαδοχή της διοίκησης, υπάρχουν και τα θέματα που άπτονται της ιδιοκτησίας και μπορεί να είναι δύο διαφορετικά θέματα, η διοίκηση μπορεί να είναι ένας επαγγελματίας-στέλεχος της εταιρείας και όχι ένα μέλος οικογένειας.
Κλείνω λέγοντας κάτι που μπορεί να είναι ένας μύθος. Έχει αναφερθεί ότι μόλις το 3% των επιχειρήσεων επιβιώνει στην 4η γενιά. Ισχύει μόνο για τις οικογενειακές επιχειρήσιεις; Όχι, ισχύει για όλες. Το ποσοστό 3% δεν είναι σωστό, με την έννοια ότι δεν χάνεται η επιχείρηση οπωσδήποτε, απλά μεταμορφώνεται, μπορεί να αλλάξει ιδιοκτησιακό καθεστώς ή να εισαχθεί στο Χρηματιστήριο και να αλλάξει μορφή.
Δεν επιβιώνει συνεπώς το 3%, επιβιώνουν πολύ περισσότερες επιχειρήσεις απλά εναλλασσόμενες.
Σε άλλη τοποθέτησή του είπε:
Η κουλτούρα στην οικογενειακή επιχειρηση είναι ένα δύσκολο πράγμα, υπάρχει η διακυβέρνηση στην οικογένεια και η διακυβέρνηση της επιχείρησης. Πρέπει συνεπώς να εναρμονιστούν η οικογενειακή με την εταιρική κουλτούρα. Χρειάζονται διαφορετικά εργαλεία για να γίνει αυτό το alignment .
Στην Ελλάδα ακόμα είμαστε στην πρώτη προς δεύτερη γενιά, είμαστε στη διαδικασία διαδοχής στην δεύτερη γενιά. Σε Ευρωπη και στον υπόλοιπο κόσμο είμαστε στην τρίτη διαδοχή, έχουν μπει μέσα στη διοίκηση επαγγελματικά ΔΣ, υπάρχουν δομές σε επίπεδο διακυβέρνησης, κάτι που εδώ δεν έχει εφαμροστεί.
Το ερώτημα που προκύπτει είναι ποσο προετοιμασμένες είναι οι οικογενειακές επχειρήσεις στην Ελλάδα πάνω σε θέματα ESG sustainability και νέων υποχρεώσεων που έχουν προκύψει. Η πλειονότητα δυστυχώς, δεν έχουν μπει καν στη διαδικασία να καταλάβουν τι σημαίνει όλο αυτό.
Η κα Στάμου σχολίασε σχετικά:
Ως προς τη διαδοχή δηλαδή ότι το πρόσωπο – κλειδί μπορεί να είναι είτε ένα μέλος της οικογένειας ή κάποιο αφοσιωμένο στέλεχος της επιχείρησης, αυτό είναι κάτι πολύ καλό. Απλά μπορεί το συγκεκριμένο πρόσωπο να μην είναι κατάλληλο. Και εδώ έρχεται η εταιρική διακυβέρνηση η οποία δύναται να καταστήσει αυτό το άτομο από μη κατάλληλο, σε απολύτως κατάλληλο.
Η διαδοχή δεν αφορά μόνο συγγενείς. Μπορεί μεν να αφορά και συγγενείς αλλά έχει να κάνει γενικά με τη συνέχεια, την ανθεκτικότητα, την ανάπτυξη και τη βιωσιμότητα που δεν διασφαλίζονται μόνο με την αφοσίωση. Χρειάζεται και κάτι παραπάνω. Αυτό το παραπάνω είναι οι μηχανισμοί της εταιρικής διακυβέρνησης
Σχετικά με τον ρόλο του ΧΑ στη διαμόρφωση του νέου μοντέλου λειτουργίας μιας εταιρείας μέσω εταιρικής διακυβέρνησης η κα Στάμου ανέφερε:
Από το πρωί που ξεκινήσαμε αυτή την πολύ ωραία ημερίδα για την εταιρική διακυβέρνηση γυρνάμε γύρω από τον πυρήνα του θέματος που είναι χρηματοδότηση, η βιωσιμότητα και η ανάπτυξη, ως βασικές έννοιες. Αυτό πώς συνδέεται με την εταιρική διακυβέρνηση και το ΧΑ;
Το χρηματιστήριο είναι ένας από τους τρόπους χρηματοδότησης. Επειδή είναι ένα απόλυτα ρυθμιζόμενο περιβάλλον, για να επιτευχθεί η χρηματοδότηση από τον αιτούντα, μία από τις τις βασικές προϋποθέσεις είναι η εταιρική διακυβέρνηση. Τώρα μιλάμε τουλάχιστον για την κύρια αγορά, αυτή που λέμε ρυθμιζόμενη αγορά. Γιατί οι εταιρείες που είναι συνδέομενες στο χρηματιστήριο είναι δημόσιες δηλαδή έχουν καταστεί δημόσιες. Αυτό κυρίως γιατί με δημόσια προσφορά έχουν πάρει χρήμα από το κοινό.
Και εδώ μου δίνετε την ευκαιρία να κάνω και μια παρατήρηση για τις εταιρείες δημοσίου συμφέροντος σχετικά με το ότι διαχειρίζονται χρήματα άλλου, του κράτους εν προκειμένω. Αλλά αυτό ισχύει για όλες τις εταιρείες, είναι η διαφορά μεταξύ του ιδιοκτήτη και του μάνατζερ.
Το διοικητικό συμβούλιο το οποίο είναι στον πύρινα της εταιρικής διακυβέρνησης διαχειρίζεται τις υποθέσεις άλλου, του μετόχου. Αυτή η διάκριση μεταξύ του ποιανού είναι τα χρήματα και ποιος διαχειρίζεται τη λειτουργία της επιχείρησης είναι πολύ βασική και μέσω της εταιρικής διακυβέρνησης αυτό διαχωρίζεται.
Και αυτό γιατί δίνει το μηχανισμό και το σύστημα λειτουργίας μιας εταιρείας, μέσω συγκεκριμένων πολιτικών διαδικασιών, αρχών, κανόνων που διασφαλίζουν πρωτίστως ότι η διοίκηση -είτε πρόκειται για μια οικογενειακή επιχείρηση που δεν έχει διοικητικό συμβούλιο είτε για μια ανώνυμη εταιρεία με διοικητικό συμβούλιο – ενεργεί προς την επίτευξη του σκοπού της επιχείρησης και προς το γενικότερο ευρύτερο καλό.
Αναφορικά με τη χρήση της ΑΙ απο τις εποπτικές αρχές προς την κατεύθυνση της εταιρικής διακυβέρνησης των ΜμΕ, μεταξύ άλλων δήλωσε:
Ως επόπτες δεν μπορούμε να μείνουμε έξω από την εποπτεία μέσω Τεχνητής Νοημοσύνης. Η πρόκληση είναι να υπάρχουν πόροι τόσο οικονομικοί όσο και ανθρώπινοι. Εφόσον χρησιμοποιηθεί σωστά η ΑΙ, είναι ενα κατάλληλο εργαλείο μέσω του οποίου μπορείς να πετύχεις στόχους πιο γρήγορα και αποτελεσματικά για την εποπτεία.
Για αυτό βρισκόμαστε σε μια διαδικασία ανεύρεσης λύσεων ΑΙ και σε μια διαδικασία ψηφιακού μετασχηματισμού για ολόκληρο τον τρόπο λειτουργίας της Κεφαλαιαγοράς. Αναζητούμε και επιμέρους λύσεις για να κάνουμε καλύτερη εποπτεία.
Είναι προκληση η ΑΙ και για τον εποπτευόμενο, με την έννοια ότι είναι κίνδυνος και απαιτείται ένα σύστημα διαχείρισης μέσα στο πλαισιο της γενικότερης διαχείρισης κινδύνων.
Είναι απαραίτητο να ενσωματώνεται μέσα στις διαδικασίες μας η τεχνογνωσία, μέσω της διοίκησης, ή μιας ειδικής επιτροπής, μιας μονάδας εντός της επιχείρησης που να μπορεί να αντιλαμβάνεται τι σημαίνει καινοτόμος τεχνολογία, να αντιλαμβάνεται τον κίνδυνο που ενέχεται και να τον αντιμετωπίζει.
©Θεόδωρος Αναγνωστόπουλος/PHOTOPRESS Θ&Α Αναγνωστόπουλοι
